Что делать, когда с планированием на стройке совсем все плохо?

Для большинства строительных компаний, представленных на рынке вопросы финансового планирования в большей степени решены т.к. в противном случае они уже давно бы получили «ранение» в виде кассового разрыва, несовместимого с дальнейшей оперативной деятельностью.

А вот, что касается управления строительным производством, то тут обычно все происходит стремительно и спонтанно, общих графиков нет и все реализуется на ручном управлении при этом само управление кочует от рук заказчика к менеджеру проекта, а затем к главному инженеру и к Генеральному директору. Так что говорить о каком-то структурированном и системном подходе не приходится. При этом все эти брожения измеряются реальными финансовыми потерями, на которые сейчас компании, в большинстве случаев, уже не могут позволить себе пойти.


Сделаю акцент на том, что я занимаюсь только прагматичными решениями по организации проектного управления в строительных организациях в стиле дешево, сердито и эффективно. 

И сейчас на рынке как никогда востребованы именно решения подобного характера т.к. рассусоливать философию проектного менеджмента времени и денег у компаний нет, что и к лучшему. Компаниям нужно просто выживать в условиях кризиса и для многих единственный потенциал роста связан с повышением качества управления т.к. на стоимость людей, машин и механизмов повлиять никак не получится, а вот заставить людей работать эффективнее можно, автоматизировать часть процессов тоже можно.

Мы неоднократно проходили это путь и с небольшими вариациями, но сам механизм внедрения и последовательность шагов остается теми же.

Речь идет о внедрении Управления проектами в разрезе календарного планирования и не в стиле рисования «колбасок» Гантта, а разработке полноценных КСГ (календарный сетевой график) и ГПР (график производства работ) с увязкой поставок, финансирования и СМР.

Закладывайте 1.5 -2 года на внедрение полноценного управления проектами в вашей строительной компании.

При этом важно понимать, что первых значительных успехов можно достичь уже через 2 месяца – это касается организации взаимодействия и сбора недельно-суточного факта т.е. вы сможете наконец, ответить себе на два ключевых вопроса:

1) Где мы сейчас находимся?
2) Что делать?

С чего начинают:

1) Ключевые управленцы компании: Генеральный директор, Финансовый директор, Коммерческий директор должны четко для себя понимать цели внедрения, этапность внедрения.

2) Владельцы компании (обычно выступают Заказчиками) тоже должны понимать ЗАЧЕМ и КАК внедряем.

3) Проводится общее совместное обучение ведущих специалистов ключевых отделов компании. Цель обучения: преодоление ключевых разногласий выработка общих подходов к планированию и контролю.

4) Исправление бизнес-процессов на понятные сценарии, описанные в регламентах по типу «боевого устава» - если с первого прочтения пользователь не понял, то значит хреновый регламент. Появится два ключевых регламента: регламент по взаимодействию и регламент по планированию.

5) Обучение всех участников по каждому сценарию, так, чтобы от зубов отскакивало.

6) Централизация функции планирования на планировщике в отделе ПТО.

7) Специализированное обучение самих планировщиков реализации сценариев сбора плана, факта, выгрузке отчётности на специализированном ПО.

Самое сложно – это заставить всех работать по новым правилам и поддерживать этот процесс. Надо понимать, что добровольно никто не будет ничего делать. Хоть народ и ноет, что сроки срываем и т.п. но никто без точного пинка не приобретет правильного вектора.

Еще столкнетесь с проблемой того, что руководители тупо не умеют ставить задачи подчиненным т.е. просто объяснить, что нужно сделать, в какой срок, с каким качеством. В общем стиль делегирования, как мне рассказал один из руководителей выглядит так: «Когда одной рукой я своего подчинённого держу за горло, а другой за «фаберже», в этот момент руки у меня заняты - я делегирую» Поэтому может потребоваться помимо системы календарного планирования система постановки задач.

Готовьтесь к «дрессировке» ваших подрядчиков. Первое время они будут тупить, но если вы грамотно зашьете в договора отчетные формы и штрафы за нерегулярную и недостоверную отчетность, то через несколько активных планерок и обрезаний оплат по КС2,3 они станут более восприимчивыми.

Важно помнить, что первые значительные эффекты должны у вас появиться уже через 2 месяца т.е. на, на любой вопрос на планерке Заказчика вы сможете дать четкий и обоснованный ответ:

 - Когда будет сдан объект Х?
 - 11 июня!
 - Поздно!!!!!!!! Почему?!
 - Потому, что 9 февраля вы нам передаете площадку.
 - А если мы передадим не 9 февраля, а 9 января, когда сдадите объект?
 - 15 мая!
 - ПОЧЕМУ?!?!?!?! - Потому, потому и потому!

В умелых руках КСГ - это великая сила!!!

У вас появится реальный инструмент управления вашим строительным производством в виде КСГ и ГПР, а не абстракционизм на тему диаграмм Гантта.

Повторюсь еще раз: без поддержки высшего руководства все вышеизложенное реализовать будет невозможно. Потребуется регулярное применение мотивации типа «кнут». Но при этом есть очень большой плюс: когда все заработает заработает, уже не будут иметь особого значения ротации в менеджменте компании т.к. в случае попыток играть по новым правилам сами подчиненные будут «воспитывать» своих руководителей т.е. у вас заработает система.

Ближайший курс обучения "Руководитель строительного проекта".