3 способа провалить внедрение софта по управлению проектами в строительстве.

В силу своей специализации на организации управления проектами в строительстве, я из раза в раз наблюдаю, как клиенты методично наступают на одни и те же грабли при внедрении специализированного софта по управлению строительными проектами.

По моим наблюдениям компании, которые приобретают специализированный софт для управления проектами в строительстве, месяцев через 6 используют не более 5% от всего функционала. И часто это напоминает попытку забивания гвоздей микроскопом.

Вот, три ключевых ошибки, которые приводят к таким печальным последствиям и их решение:

1) Отказаться от обучения. Многие клиенты считают, что и так заплатили достаточно денег за сам софт и не готовы вкладываться в обучение сотрудников по его использованию. Если бы речь шла о чем-то стандартном типа Word или Excel, то доля правды в этом есть – сами разработчики закладывают в дизайн софта возможность обучиться интуитивно. Когда же речь идет о специализированном ПО, то вся суть кроется именно в деталях, тонких настройках, которые можно получить только от эксперта.

РЕШЕНИЕ: провести хотя бы минимальное вводное обучение по пользованию ПО - курс молодого бойца. Это позволит максимально сократить издержки на обучении и увеличить шансы успешного внедрения.

2) Отказаться от регламентации процесса планирования и контроля. Во многих компаниях встречал подход, к управлению который имеет названия «Грибной». Суть этого метода заключается в следующем: «Давайте закроем их в шкафу, сверху навалим навоза, закроем дверь и подождем – авось что-то да вырастет». Не вырастет! Нужен четкий набор правил планирования и контроля, а так же люди обученные применять эти правила на практике. Из моего опыта стандартный срок привыкания к новым правилам составляет 3 месяца.

РЕШЕНИЕ: начать с регламента по коммуникациям т.е. описать ключевые роли на проекте и порядок передаче информации при разработке и контроле календарного графика строительства. Следующим шагом будет описание требований к самому графику. (Ссылка на видео о календарных графиках строительного проекта )

3) Отказаться от роли планировщика. В начале кажется, что руководители линейных подразделений способны каждый сам разработать часть календарного графика по своему виду работ и увязать в общий план. Практика показывает, что неспособны. По отдельности у всех все хорошо, но, когда пытаются собрать все в одно целое – костюмчик не получается. Обязательно должен быть планировщик, ответственный за организацию разработки календарных графиков и дальнейшый недельно-суточный контроль.

РЕШЕНИЕ: найти планировщика на рынке, но лучше выращивать своих собственных из сотрудников отдела ПТО. (Ссылка на видео о роли планировщика)

БЛИЖАЙШИЙ ТРЕНИНГ